1. Der Begriff: *
2. Skontrationsrechnung
3. Leistungspotential
*3.1. Fähigkeitsmerkmale
*3.2. Auswahl von Fähigkeitsmerkmalen
*3.3. Projektion
*3.4. Verhaltensmerkmale
*3.5. Bewertung
*4. Taktische Ebene
*4.1. Stellenbezogene Aggregation
*4.2. Qualifikationsbezogene Aggregation
*5. Personalkonfiguration
*5.1. Grundmodelle
*5.2. Simulationsmodelle
*5.3. Humanvermögensrechnung
*
1. Der Begriff:
Die Personalbestandsanalyse dient der Erfassung des gegenwärtigen Personalbestands einer Unternehmung. Durch die hierdurch gewonnenen Daten über den "Ist-Personalbestand" können darüber hinaus Angaben über die Entwicklung des Personalbestands in der Zukunft möglich werden. Auch wird eine gezielte Einflußnahme auf die Personalentwicklung möglich.
Durch die gewonnen Ergebnisse wird eine Entscheidungsvorbereitung im Personalwesen möglich – so profitieren auch andere Managementfelder von diesen Ergebnissen. Sie wird daher auch als "informatorisches Rückrat der Personalplanung" bezeichnet!
Analysiert werden sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte:
Bei den quantitativen, inhaltlichen Aspekten geht es um eine zahlenmäßige Erfassung der Gesamtbelegschaft oder lediglich eines Teils.
Bei den qualitativen Aspekten handelt es sich um bestimmte Merkmalsausprägungen, die zum Beispiel bei Besetzungsentscheidungen hilfreiche Information sein können.
Als eine grundsätzliche Methode der Erfassung des Personalbestandes bietet Scholz in seinem Buch "Personalmanagement" die Skontrationrechnung an. Hier wird die Personalbestandsanalyse in eine Zeitreihenfolge aufgeteilt, in der es vier Funktionen gibt:
° Die Diagnosefunktion bedeutet die Erfassung des Personalbestandes zum gegenwärtigen Zeitpunkt der Untersuchung, sozusagen dem "Ist-Personalbestand".
° Innerhalb der Projektionsfunktion wird aufgrund zuverlässiger Informationen auf personelle Veränderungen geschlossen. Auch statistisch bekannte Werte aus der Vergangenheit werden hierbei berücksichtigt.
° Die Handlungsfunktion ergibt sich aus der Differenz zwischen dem somit zu erwartenden Soll- und Ist-Zustand des Personalbestandes zum Zeitpunkt t. Tritt hier eine Differenz auf, so werden erforderliche personelle Veränderungen durchgeführt, die zum Planbestand führen.
° Im Rahmen der Projektionsfunktion werden Umstände einbezogen, aufgrund derer sich die angestrebten Anpassungen des Personalbestands nicht realisieren lassen. Der Personalbedarf für den Zeitpunkt t entspricht daher nur selten dem des tatsächlichen Personalbestandes. Diese "vermutlich nicht realisierbaren Veränderungen" lassen sich durch Rückkopplungsinformationen aus anderen Managmentfeldern abschätzen.
Erfaßt wird je nach Ausmaß und Differenzierungsgrad der Analyse:
Zu dieser zu analysierenden Gruppe erfolgt dann eine Berechnung laut folgender Übersicht.
a) Gegenwärtiger Bestand ("Diagnosefunktion").
b) – Abgänge durch Pensionierungen und Todesfälle, Entlassungen und
Kündigungen seitens der Arbeitnehmer, Beförderungen und Versetzungen.
+ Zugänge durch bereits feststehende Neueintritte, Übertritte aus Lehr- in
Arbeitsverhältnisse, Beförderungen
und Versetzungen.
= Projektierter Bestand für den Zeitpunkt t ("Projektionsfunktion").
c) + Erforderliche (zu planende) personelle Veränderungen bis zum Zeitpunkt t
= (Soll-) Planbestand für den Zeitpunkt t (Handlungsfunktion).
d) – vermutlich nicht realisierbare personelle Veränderungen
= Prognostizierter Bestand für den Zeitpunkt t (Prognosefunktion).
Aus Scholz: Personalmanagement, 1994, S.132.
Bei der Erfassung qualitativer Eigenschaften geht es um die Bestimmung des Leistungspotentials der Belegschaft:
1. Rein definitorisch wird unterschieden zwischen dem eingesetzten Leistungspotential, welches ausdrückt, welche Fähigkeiten der Mitarbeiter in seiner gegenwärtigen Stellung einsetzt und dem latenten Leistungspotential, welches das Potential beschreibt, daß der Mitarbeiter aufgrund seiner Bildung, körperlichen Konstitution etc. einsetzen können sollte. Beim latenten Leistungspotential ist weiterhin zu überlegen, ob dieses unmittelbar einsetzbar ist.
Das latente Leistungspotential umfaßt Fähigkeiten, die der Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Analyse zwar besitzt, die ihm jedoch in seiner gegenwärtigen Stellung nicht abverlangt werden. Diese sind jedoch sofort aktivierbar.
Andererseits können Mitarbeiter Fähigkeiten besitzen, die dem Unternehmen erst durch entsprechende Bildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden können, auch sie können als Teil des latenten Leistungspotentials erfaßt werden.
Zusammengenommen wird das eingesetzte und das latente Leistungspotential als aktuelles Leistungspotential bezeichnet.
Fähigkeiten, die dem Unternehmen erst nach entsprechenden Fortbildungsmaßnahmen des Mitarbeiters zur Verfügung stehen würden, jedoch potentiell vorhanden sind, werden als das Entwicklungspotential bezeichnet.
2. Auf der funktionalen Ebene wird die individuelle Leistung ermittelt, die vom aktuellen Leistungspotential abhängt. In den Bereich der individuellen Leistung fallen auch Präferenzen wie die Leistungsbereitschaft, die Anforderungen sowie die Leistungsbedingungen.
Individuelle Leistung
Leistungsbedingungen
Leistungswille Leistungsdisposition
Aktuelles Leistungspotential Entwicklungspotential
Eingesetzt sofort einsetzbar nicht sofort einsetzbar
Individuelles Leistungspotential
Aus Scholz: ebd., S.132.
Aus obiger Abbildung lassen sich die Tätigkeitsbereiche der verschiedenen Managementfelder ableiten. Die Personalbestandsanalyse befaßt sich mit dem Pfad, der dem eingesetztem und sofort einsetzbarem individuellen Leistungspotential folgt (graue Felder).
3.1. Fähigkeitsmerkmale
Auf der operativen Ebene wird das aktuelle Leistungspotential des einzelnen Mitarbeiters in einem sogenannten Fähigkeitsprofil ausgedrückt, welches aus den jeweiligen Fähigkeitsmerkmalen und ihren Ausprägungen besteht.
Aufgrund der Problematik, einen grundsätzlichen Katalog von relevanten Fähigkeitsmerkmalen zu entwickeln, lassen sich lediglich grundsätzlich denkbare zu einem abstrakten Katalog verdichten. Diese sind jedoch dem spezifischen Fall anzupassen und zu konkretisieren!
- Sind identifizierende Informationen, die speziell auch für die computergestützte Verarbeitung der Ergebnisse notwendig sind. Sie dienen weiterhin der Personalverwaltung.
Abrechnungstechnische Daten wie Urlaubsanspruch oder Gleitzeitkonten sind hierbei nicht von Relevanz.
- Sie geben Auskunft darüber wie der jeweilige Ausbildungsstand ist oder der berufliche Werdegang des Mitarbeiters verlief. Hierbei werden Daten erfaßt wie vorhandene Ausbildungsabschlüsse, differenziert nach Dauer und Art der Schul-, bzw. Studienzeiten, außerdem über die Form des erreichten Abschlusses. Auch Zusatzqualifikationen wie Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, der Besuch berufsbezogener externer Veranstaltungen.
- Solche Daten lassen sich z.B. durch die Verfahren der Anthrpometrie oder Ergonomie leicht erheben, mit der Einschränkung, daß durch eine lange Zeitspanne zwischen Bildungsmaßnahme und Anwendung die Kenntnisse entsprechend verblaßt sein können.
- Das Arbeitsverhalten wird zudem unter Personenbezogenen Aspekten betrachtet,als solche gelten Kontaktfreudigkeit, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft zu Gruppenarbeit (Teamgeist)
Auslöser hierfür können arbeitsplatzbedingt sein: Verantwortung, Zeitdruck, Arbeitsbedingungen, Fehlerrisiko und Gefahren, die am Arbeitsplatz bestehen, Monotonie und Isolierung.
3.2. Auswahl von Fähigkeitsmerkmalen
Um die Diagnosefunktion zu erfüllen, ist zunächst die Menge der zu erhebenden Merkmale festzulegen. Hierbei bieten sich folgende Reduktionen an:
Es dürfen keine Persönlichkeitsrechte des Mitarbeiters verletzt werden.
Die ärztliche Schweigepflicht und das Datenschutzgesetz müssen berücksichtigt werden.
Mit der Erhebung der hiermit festgelegten Merkmale wäre die Diagnostische Funktion erfüllt.
Die Projektive Funktion gilt ebenfalls der Erhebung der qualitativ-individuumsbezogenen Ausprägungshöhe der Fähigkeitsmerkmale. Bei der Durchführung stehen zwei Möglichkeiten zur Verfügung:
Die Erhebung des Leistungspotentials als maximal erbringbare Leistung birgt zwangsläufig Schwierigkeiten in sich. Für die Auswahl von Bewerbern gibt es keine mir bekannte Alternative, für die Erstellung von Fähigkeitsprofilen für bereits beschäftigte Mitarbeiter bietet Scholz zwei Hilfskonstrukte an.
Für die meßtheoretisch problematischen psychischen Fähigkeitsmerkmale bietet sich der Rückgriff auf Verhaltensmerkmale und speziell auf die Verhaltensorientierten Beobachtungsskalen (VOBS) an. Hiervon gibt es drei Grundmodelle:
° Von einer Beurteilergruppe wird ein Katalog von Leistungsmerkmalen entwickelt, die für Mitarbeiter des Tätigkeitsbereiches charakteristisch sind.
° Weiter wird von einer anderen Gruppe für jedes Leistungsmerkmal eine Beschreibung zu den Ausprägungen gut/mittel/schlecht erdacht.
° Schließlich stellt eine dritte Gruppe eine entsprechende Liste von Verhaltensbeispielen zusammen.
° Diese werden von einer weiteren Gruppe den Leistungsmerkmalen zugeordnet.
° Eine weitere Gruppe positioniert diese auf einer 7- oder 9stufigen Skala. Eliminiert werden Beispiele, die von verschiedenen Beurteilern deutlich anders zugeordnet werden.
° Anschließend versucht man diejenigen Beispiele auszuwählen und als Merkmalsausprägungen zu definieren, die trennscharf erscheinen und das gesamte Leistungsspektrum abdecken.
Sie unterscheiden sich von der VES dadurch, daß:
Es wird somit induktiv aus den umfassend umschriebenen Merkmalsausprägungen (induktiv) auf Verhaltensmerkmale geschlossen.
Sie bestehen aus der Beschreibung der verschiedensten Verhaltensweisen (Items). Produziert werden können die Items von den unterschiedlichsten Personen. Bei der Bewertung muß der Beurteiler angeben, wie häufig jede Verhaltensbeschreibung realisiert wurde und muß sich im Gegensatz zur VES nicht für eine Merkmalsausprägung entscheiden.
Die Anwendung einer VOBS erfordert unabhängig vom Typ immer folgende Schritte:
Da Leistungs- und Verhaltensmerkmale Ersatzgrößen sind, deren Aufnahme in Fähigkeitsprofile Probleme aufwirft, sind folgende Konsequenzen zu beachten:
Die taktische Ebene bezieht sich nicht mehr auf individuumsbezogene Daten, sondern beschränkt sich auf aggregierte Informationen.
Bezugsmenge ist hierbei immer eine Menge gleichartiger Stellen oder Qualifikationen.
Dieser Aggregationsvorgang kann stellen- oder qualifikationsbezogen erfolgen.
4.1. Stellenbezogene Aggregation
Hier werden gleichartige Stellen oder Arbeitsplätze zu Tätigkeitsfeldern zusammengefaßt und auf dieser Ebene die Mitarbeiterzahl erfaßt. Dieser Wert wird mit der Anzahl der notwendigen Stellen verglichen.
Bsp. 1.1.1988 feststehende Veränd. 1.1.1989
IST SOLL AB ZU WIRD SOLL
Bürokräfte 27 28 4 2 25 28
4.2. Qualifikationsbezogene Aggregation
Sie umfaßt mehrere Schritte:
Hierunter wird die zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach zumindest einem Kriterium verstanden.Beispiele hierbei sind:
- Altersstufen (Alterspyramide)
Die Diagnosefunktion besteht in der Ermittlung der Ausgangsdaten, die Projektionsfunktion in der Fortschreibung.
Für die Handlungsfunktion muß die Zweckmäßigkeit der zu erwartenden Personalkonfiguration aus strategischer Sicht analysiert werden.
° (Kontingenzaktives Verhalten) Entweder die Personalkonfiguration wird so ausgewählt, daß sie unterschiedlichen Umweltentwicklungen in gleicher Weise Rechnung trägt.
° (Initiativaktives Verhalten) Die Geschäftsfeldplanung sieht eine deutliche Veränderung des primären Unternehmenszwecks vor, so daß eine entsprechende Verschiebung der Personalkonfiguration angestrebt wird.
Im Bezug auf die Produktionsplanung interessiert es nicht, welche zusätzlichen Merkmale die Mitarbeiter haben, sondern nur ob zum derzeitigen Punkt alle erforderlichen Fähigkeiten beim Personal verfügbar sind.
Über welche zusätzlichen Qualifikationen der einzelne Mitarbeiter verfügt, interessiert zu diesem Zeitpunkt ausschließlich den Personalbereich (Im Hinblick auf andere Einsatzbereiche, die vorgesehen oder möglich sind).
Wesentlich komplexer und realistischer als z.B. einfache Alterspyramiden sind Modelle von Personalkonfigurationsanalysen, die zusätzlich zum Alter gruppenspezifische Veränderungsraten erfassen. Sie basieren zum einen auf Altersstufen, zum anderen auf den Qualifikations- oder Tätigkeitsbereichen.
Die Humanvermögensrechnung ist ein Ansatz, ganzheitliche und an den Unternehmenszielen ausgerichtete Beurteilungen des betrieblichen Humankapitals zu ermöglichen.
Im Rahmen einer Humanvermögensrechnung sollte nicht nur eine unternehmensbezogene Rechnungslegung durchgeführt werden, so wie es im Rahmen des Aktienrechts üblich ist, sondern zielorientiert, operational und zukunftsorientiert Vorschläge zur Bewertung des Humanpotentitials zu machen.
° Inputorientierte Ansätze ziehen dazu tatsächliche und geschätzte Kosten für das Personal als Bewertungsgrundlage heran.
° Outputorientierte Ansätze basieren dagegen auf der Bewertung der Leistungsbeiträge von Angestellten zu betriebsrelevanten Zielen.