In einem Unternehmen kommt es immer wieder zu einem Abstimmungsbedarf von Entscheidungen über Einzelaktivitäten. Dieser Abstimmungsbedarf resultiert aus der Verbundenheit der einzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten der Unternehmung. Die Art und der Umfang des Koordinationsbedarfes werden durch die Ausprägung und die Art dieser Interdependenzen bestimmt.[1] Der Abstimmungsbedarf ergibt sich einerseits aus sachlichen und andererseits aus personellen Gründen.[2]
Zu dem Problemkreis der sachlichen Koordination zählen ein Restriktionsverbund der Abteilungen, ein Erfolgsverbund, ein Risikoverbund und ein Bewertungsverbund. [3]
Für die sachlichen Koordinationsprobleme lassen sich in konzeptioneller Hinsicht mit Hilfe simultaner Planungsansätze Lösungen finden. Für die praktische Anwendung leisten heuristische Lösungsverfahren Hilfestellung.[4]
Der Problemkreis der personellen Koordination resultiert aus der Tatsache, daß mehrere Personen mit unterschiedlichen Informationsständen und oft divergierenden Interessen, und somit unterschiedlichen Zielsetzungen, an den unternehmerischen Entscheidungsprozessen beteiligt sind. Man spricht in diesem Fall von asymmetrischer Informationsverteilung und Interessenkonflikt.[5]
In diesem Zusammenhang erörtert die Arbeit Koordinationsrechnungen und prüft, inwieweit sie als Lösungsmodelle geeignet sind, die oben beschriebenen Koordinationsprobleme zu lösen.
Im Abschnitt 1.3 erfolgt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Gewinnbudgetierung, Investitionsbudgetierung, Verrechnungspreise und Kostenallokation.
Die Kapitel 2, 3 und 4 betrachten mögliche Lösungsansätze für Koordinationsprobleme in den Bereichen Gewinnbudgetierung, Investitionsbudgetierung und Verrechnungspreise sowie Kostenallokation. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf dem Bereich der Gewinnbudgetierung, da dieser Bereich in der Praxis derzeit große Relevanz hat.[6]
Die Modelle zur Gewinnbudgetierung werden hier diskutiert, um Lösungsansätze für das o.g. Problem der personellen Koordination zu liefern. Dabei werden unterschiedliche Unternehmens- und Planungsstrukturen angesprochen und auf ihre Vor- bzw. Nachteile verwiesen. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist, mögliche Lösungsmodelle -speziell für Koordinationsprobleme im Rahmen der Gewinn-budgetierung- darzustellen.
Gewinnbudgetierung
Die Gewinnbudgetierung betrachtet schwerpunktmäßig die Motivationswirkungen von budgetorientierten Anreizsystemen sowie die Problematik der Partizipation des Managers bei der Budgetaufstellung.[7] Dabei wird Gewinnbudgetierung als eine Erfolgsbeteiligung des Mitarbeiters an dem Unternehmensergebnis verstanden.[8] Eine solche Erfolgsbeteiligung kann durch Leistungs-, Ertrags- oder Gewinnbeteiligung erfolgen. Ein derartiges Anreizmodell ist stets ein bewußtes Gestalten der Arbeitsbedingungen. Es werden dabei bestimmte Verhaltensweisen verstärkt, bzw. bestimmte, nicht gewünschte Verhaltensweisen gemindert.[9] Der Begriff Gewinnbudgetierung verdeutlicht, daß es sich in diesem Fall um die extrinsischen Anreize des Mitarbeiters handelt. Die Diskussion intrinsischer Anreizmodelle ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.[10]
Investitionsbudgetierung
Die Investitionsbudgetierung befaßt sich mit der Aufteilung der verfügbaren Mittel für Investitionszwecke auf die einzelnen Geschäftsbereiche. Grundsätzlich sind die Fälle symmetrischer und asymmetrischer Informationsverteilung zu unterscheiden. Generell ist der Fall der asymmetrischen Informationsverteilung als realistischer einzuschätzen, da hier nur der jeweilige Bereichsmanager über die tatsächlichen Erfolgspotentiale seines Bereiches Kenntnis hat.[11]
Im Vergleich zur Gewinnbudgetierung kann bei der Investitionsbudgetierung auch ein Ressourcenverbund in die Modelle mit einbezogen werden, d.h. es werden personelle und sachliche Koordinationsprobleme miteinander verknüpft.[12]
Verrechnungspreise und Kostenallokation
Voraussetzung für einen Bedarf an Verrechnungspreisen und Kostenallokation in einem Unternehmen ist eine divisionale Organisationsstruktur, in der die Bereichsmanager eigenverantwortlich handeln.[13] Es herrscht somit eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen dem Bereichsmanager und der Geschäftsführung vor.[14]
Verrechnungspreise dienen als Wertansätze für Leistungen, wie z.B. Produkte, Zwischenprodukte und Dienstleistungen, die innerbetrieblich erstellt und von jeweils anderen Geschäftsbereichen bezogen werden. Die beziehenden Geschäftsbereiche sind kostenrechnerisch von den anderen Geschäftsbereichen abgegrenzt.[15]
Der Zweck von Verrechnungspreisen ist in der Aufgabe zur Steuerung der Geschäftsbereiche im Sinne des Unternehmensziels und zur Einkommensverteilung auf die einzelnen Geschäftsbereiche im Sinne der Messung der einzelnen Spartenergebnisse zu sehen.[16]
Unter dem Begriff Kostenallokation wird hier die Aufteilung der gesamten Kosten eines Bereiches auf mehrere andere Abteilungen verstanden.[17] Hierbei wird unter Berücksichtigung des oben diskutieren Begriffs Verrechnungspreis ein Modell aufgestellt, das eine "gerechte" Kostenverteilung auf die verschiedenen Bereiche ermöglichen soll. Der Zweck solcher Kostenallokation ist, einen Schaden des Gesamtunternehmens durch mangelnde Absprache der einzelnen Manager zu verhindern.
Das Budget ist als Zukunftsrechnung eine Größe, die auf Vergangenheitszahlen aufbaut. Die Erfassung betrieblicher Größen, wie z.B. Fertigungsstunden oder Rohmaterialverbrauch erfolgt in Mengen- oder Geldeinheiten und ist stets auf konkrete Ziele gerichtet.[18] Die Budgetierung ist damit ein wichtiges Planungsverfahren zur Steuerung von Unterinstanzen eines Unternehmens.[19] Je genauer die budgetrelevanten Zahlen der Vergangenheit aufbereitet und analysiert werden und je kürzer die Planungsperiode ist, um so realistischer und exakter werden die Budgetvorgaben sein.[20] Dabei ist der Budgetierungsprozeß Aufgabe aller Führungskräfte und nicht nur des Rechnungswesens. "Budgets begrenzen die Aktionsspielräume und / oder charakterisieren die anzustrebenden Ergebnisse."[21] Sie führen damit zu einer Bindung nachgeordneter Mitarbeiter und verhindern, daß diese nachteilige Entscheidungen treffen, die nicht aufeinander abgestimmt sind. Die Einbindung von Abteilungs- oder Bereichsleitern kann dabei je nach Organisationsstruktur der Unternehmung auf ganz unterschiedliche Weise erfolgen.
a) Top-Down-Budgetierung (retrograde oder hierarchische Budgetierung)
Bei dieser Art der Planung eines Budgets werden die Rahmendaten durch die Zentrale festgelegt. Die untergeordneten Ebenen detaillieren und präzisieren die Vorgaben. Die Zentrale benötigt zur Erfüllung der Budgeterstellung ein hohes Maß an Informationen über sämtliche Teilbereiche des Unternehmens. "Die im allgemeinen besseren Informationen der untergeordneten Ebenen über ihre jeweilige Situation werden dabei nicht genutzt."[22] Die Partizipation der Entscheidungsträger nachgeordneter Hierarchieebenen ist in diesem Fall sehr gering, woraus sich für dieses System ergibt, daß "es die realen Bedingungen in den verschiedenen operativen Einheiten möglicherweise unzureichend erkennt und in den Planungen verarbeitet (Planung "am grünen Tisch")."[23] Diese Form der Budgetierung bietet ein für die Gesamtunternehmung hohes Maß an Durchsetzung übergeordneter Ziele, da die Unternehmensspitze unabhängig von bereichsspezifischen Zielsetzungen entscheidet.
b) Bottom-Up-Budgetierung (progressive Budgetierung)
Die untergeordneten Ebenen bestimmen den Budgetierungsprozeß. Die Einzelbudgets untergeordneter Ebenen werden auf den verschiedenen Hierarchiestufen zusammengefaßt und weitergeleitet. Der bessere Informationsstand der einzelnen Bereiche fließt somit konstruktiv in die Planung ein, wodurch ein hohes Maß an Mitwirkung der Bereichsmanager erzielt wird. Die Führungsebene hat in diesem Konzept als planerischer Impulsgeber nur eine untergeordnete Rolle.[24] Das Problem der unwahrheitsgemäßen Berichterstattung der Manager ist hier der größte Kritikpunkt. Diese nicht wahrheitsgetreue Berichterstattung kann aus den divergierenden Zielsetzungen der Unternehmensleitung und der Bereichsmanager resultieren.
c) Budgetierung im Gegenstromverfahren
Die Erstellung des Budgets erfolgt mit Hilfe eines iterativen Verfahrens, bei dem die Zentrale eine Vorgabe macht, an die sich die Budgetierung durch die einzelnen Bereiche anschließt. Weitere Anpassungen der Vorgaben durch die Führungsebene sowie durch die einzelnen Bereiche können folgen, bis ein Gesamtbudget erstellt ist. Der Prozeß der Anpassung vollzieht sich unter Mitwirkung der Bereichsleiter und der Zentrale. Dies führt zu einer Budgetierung, die die Vorteile der Partizipation der Manager als auch die Vorteile der Top-Down-Budgetierung nutzt.[25]
Eine Koordination der Einzelbudgets ist aufgrund der oben angesprochenen sachlichen Interdependenz der Abteilungen erforderlich. Die Entscheidung über ein Gesamtbudget durch die Zentrale allein birgt jedoch die Gefahren der Top-Down-Budgetierung. Eine Budgetierung durch die Bereichsmanager hingegen erscheint nicht wünschenswert, wenn Interessenkonflikte zwischen den Zielen der Zentrale und Teilzielen der untergeordneten Ebenen herrschen.[26]
Auch bei der Erstellung eines Budgets im Gegenstromverfahren lassen sich personelle Koordinationsprobleme nicht ganz ausschließen. Das Ziel, die besseren Informationsstände der Bereichsleiter zu nutzen, ließe sich durch ein Duplizieren des Informationsbeschaffungsprozesses erzielen.[27] In einem solchen Fall könnte man jedoch auf die Delegation von Entscheidungen in Kompetenzbereichen ganz verzichten. Ein anderes Mittel der Informationsbereitstellung stellt der Bericht durch die Bereichsleiter dar. Falls diese Berichte wahrheitsgemäß sind, plant die Zentrale mit demselben Informationsstand, wie die Bereichsleiter. Eine wahrheitsgemäße Berichterstattung durch die Abteilungsleiter setzt jedoch voraus, daß es keinen Interessenkonflikt zwischen Zentrale und Bereichsmanager gibt.
Aus diesem Grund müssen Anreiz- und Beurteilungssysteme entwickelt werden, die die Manager zu einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung anhalten und dabei das gesamtbetriebliche Ergebnis optimieren. Diese Anreizsysteme sollen folgende Faktoren festlegen:[28]
Beurteilungsgrößen und Bemessungsgrundlagen zur Messung der Leistung der Manager
Entlohnungs- und Kompensationsfunktion zur Festlegung des Zusammenhanges zwischen Beurteilung und Kompensation
Darüber hinaus wird von den Anreizmodellen gefordert, daß sie eine direkte Beziehung zur Leistung aufweisen, transparent sind und der Mitarbeiter auf das System vertrauen kann.[29]
In diesem Modell sollen grundsätzliche Beziehungen zwischen der Zentrale (Prinzipal) und dem Manager (Agent) verdeutlicht werden. Es wird dabei angenommen, daß der Manager bessere Informationen über die Bereichssituation hat als die Zentrale. Gleichzeitig wird vorausgesetzt, daß der Planungszeitraum eine Periode beträgt und zu Beginn der Periode ein Anreizsystem in Form eines Entlohnungskontraktes festgelegt wurde. Der Manager soll anhand beobachtbarer Größen beurteilt werden. Dabei wird vorausgesetzt, daß ausschließlich die Überschüsse des Bereiches eine beobachtbare Größe darstellen.[30] Nicht beobachtbar hingegen sind die Arbeitsanstrengungen, die zu diesem Überschußergebnis führen.
Die Kompensationsfunktion s(*) stellt das Entlohnungssystem für den Manager dar. Sie ist direkt abhängig von dem Ergebnis x, das in diesem Bereich tatsächlich erzielt wird. Dieses Ergebnis x wird mit einer Sollgewinnvorgabe G verglichen. Ist x kleiner als G, so soll der Manager einen Basislohn erhalten. Übersteigt das Ergebnis jedoch die Vorgabe, so soll der Bereichsleiter durch einen Bonus B belohnt werden. Bei diesem Modell stellt der Sollgewinn ein vorgegebenes Gewinnbudget für den Manager dar. Es wird für s(x) a priori folgende Struktur festgelegt:[31]
Gleichung 1
Für den Manager ist das Erreichen einer bestimmten Ergebnissituation x mit dem Arbeitseinsatz a verbunden, der sich über einen Produktionsparameter P linear auf das Ergebnis auswirkt. Gleichzeitig ist das Ergebnis x vom Informationsstand [theta] abhängig. Es ergibt sich also folgende Ergebnisfunktion:
Gleichung 2
Aus Gleichung 2 ergibt sich die Interpretationsmöglichkeit des Faktors [theta] als ein Basisüberschuß, der in jedem Fall erreicht wird (z.B. aufgrund einer bestimmten Marktsituation), auch ohne einen besonderen Arbeitseinsatz durch den Manager (a = 0). Für den Manager ergibt sich dann eine Nutzenfunktion, die sich aus der Subtraktion des Arbeitsleides vom Nutzen der Entlohnung s ergibt. Für den Disnutzen gilt vereinfacht ein quadratischer Zusammenhang, da mit steigendem Arbeitseinsatz, das Arbeitsleid und das Grenzarbeitsleid steigen.[32]
Gleichung 3
Es wird deutlich, daß ein solches einfaches Modell noch keine Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung liefert. Die Vorgabe eines Sollgewinns durch die Zentrale löst nicht das Problem der personellen Koordination. Ist hingegen der Bereichsmanager für die Festlegung des Sollgewinns verantwortlich, so wird er aus eigenem Interesse einen Sollgewinn festlegen, den er in jedem Fall überschreitet.
Die First best-Lösung versucht aus der gegebenen Information über die mögliche Ergebnissituation einen Bonus zu berechnen, der den Manager veranlaßt, genau dieses geplante Ergebnis zu erreichen.
Bei der Übertragung der oben geschilderten Situation auf die Zentrale läßt sich der Zusatzgewinn, der über den Basisgewinn [theta] hinausgeht, durch x - [theta] = P * a ausdrücken. Bei Kenntnis des Zustandes [theta] könnte die Zentrale also über die Vorgabe des Zusatzgewinns den Arbeitseinsatz direkt bestimmen. Der Manager müßte dann in Höhe des Arbeitsleides entschädigt werden, um diesen Disnutzen in seiner Nutzenfunktion U auszugleichen.[33] Die Berechnung des Disnutzens ergibt sich aus Gleichung 2 und Gleichung 3:
Gleichung 4
Eine Erhöhung des Sollzusatzgewinns durch die Zentrale bringt gleichzeitig eine Erhöhung der Kompensationszahlung mit sich. Aus diesem Grund wird die Zentrale bei der Festlegung des Sollgewinns die Vorgabe solange erhöhen wie die Zusatzzahlung an den Manager kleiner ist als der Zusatzgewinn. Daraus ergibt sich folgende Zielfunktion:
Gleichung 5
Als Lösung für das Ergebnis x ergibt sich:
Gleichung 6
Die First best-Lösung ist also zustandsunabhängig. Die Motivationswirkungen lassen sich aus der steigenden Entlohnung bei steigendem Arbeitseinsatz ableiten.
Dem Weitzman-Schema[34] liegt die Annahme zu Grunde, daß der Manager exakt über die erreichbare Ergebnissituation x der Abteilung informiert ist. Der Zentrale fehlt hingegen diese Information. Aus diesem Grund erbittet die Zentrale vom Manager einen Bericht über den zukünftigen Überschuß des Bereiches. Damit dieser Bericht möglichst wahrheitsgetreu ist, hängt die Entlohnung zum einen vom Bericht und zum anderen vom tatsächlichen Ergebnis x ab.[35] Mit dem Weitzman-Schema soll eine wahrheitsgemäße Berichterstattung des Managers dadurch erzielt werden, daß bei Übereinstimmung von berichtetem und tatsächlichem Ergebnis die Belohnung am höchsten ausfällt.
Gleichung 7
Ein positiver Überschuß des Ergebnisses über den Bericht wird mit einem Bonus belohnt, ein Unterschreiten wird mit einer Minderung des Bonus "bestraft". Damit hat das Weitzman-Schema motivierende Aspekte auf den Arbeitseinsatz a des Managers. Dieser Arbeitseinsatz bestimmt, wie in Gleichung 2 ersichtlich ist, das Ergebnis x, das vom Manager angestrebt wird.
Der Motivationsanreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung durch das Weitzman-Schema läßt sich aus den positiven Anteilsfaktoren [alpha]und herleiten. Der Manager profitiert stets von der Erhöhung des Ergebnisses x. Optimal ist dabei jedoch derjenige Bericht, der mit dem Ergebnis x übereinstimmt. (vgl. Beispiel 1 im Anhang)
Dem Weitzman-Schema können Motivationsanreize bescheinigt werden. Da das Modell aber eine von [theta] unabhängige Arbeitsleistung induziert, können "moral Hazard-Aspekte" nicht ausgeschlossen werden.[36]
Das Osband/Reichelstein-Schema soll in der Praxis zu wahrheitsgemäßen Berichten über den Erwartungswert E[] führen. Die Grundlage bildet wieder ein Entlohnungssystem, das auf einer Basisentlohnung und einem Bonussystem aufbaut. Hierbei läßt sich der Bericht als vom Manager selbstgesetztes Erfolgsbudget interpretieren. Überschreitungen führen zu einer Erhöhung, Unterschreitungen zu einer Minderung der Entlohnung. Der Unterschied zum Weitzman-Schema besteht im wesentlichen in der streng monoton steigenden, strikt konvexen Funktion l(*), die a priori festgelegt wird, um ein Entlohnungsschema für den Manager zu schaffen. Ihre erste und zweite Ableitung sind stets größer null.[37]
Gleichung 8
Für einen wahrheitsgemäßen Bericht, d.h. = x beträgt die erwartete Entlohnung des Managers genau + l(= x) . Eine Abweichung des Ergebnisses vom Bericht lautet der Erwartungswert der Entlohnung + l() + l`()*(x - ). Bei einer Berichterstattung
> x erhält der Manager zwar einen höheren Bonus l(),der jedoch durch l`()*(x - ) kompensiert wird. Im Falle < x erhält der Manager zunächst nur einen geringen Bonus l(). Der Zuschlag l`()*(x - ) ist aufgrund des flachen Anstiegs von l(*) jedoch nur gering. Im Beispiel 2 erkennt man, daß derjenige Bericht zum größten Bonus führt, der mit dem tatsächlichen Ergebnis übereinstimmt. (vgl. Beispiel 2 im Anhang)
An dieser Stelle läßt sich feststellen, daß das einfache Modell der Budgetierung und die First best-Lösung ungeeignet sind, Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung zu liefern, da das personelle Koordinationsproblem asymmetrischer Informationsverteilung noch nicht gelöst wurde. Der Manager hat stets den Anreiz, falsch zu berichten, da er von einer Übererfüllung des prognostizierten Ergebnisses profitiert. Das Weitzman- sowie das Osband/Reichelstein-Schema hingegen liefern mögliche Instrumente, diese Problemstellung zu lösen, da in diesen Modellen die Belohnung sowohl vom Bericht als auch vom tatsächlichen Ergebnis abhängen. Gleichzeitig können über die Bestimmung der einzelnen Determinanten des Systems weitere Anreize gegeben werden.[38]
Grundsätzlich hat die Investitionsbudgetierung das Ziel, die maximal verfügbaren Mittel für Investitionszwecke auf die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens zu verteilen.[39]
Werden Interessenkonflikte und asymmetrische Informationsverteilungen vernachlässigt, dienen traditionelle Lösungsansätze, wie z.B. die Maximierung des gesamten Unternehmensgewinns und die Summe der Residualgewinne, als Lösungen.[40]
Im folgenden werden zur Erörterung vier denkbare Konstellationen bezüglich der verfügbaren Finanzmittel des Unternehmens und verschiedener Ausprägungen von Managerinteressen unterschieden. Es wird hier jedoch unterstellt, daß das wirkliche Erfolgspotential eines Geschäftsbereiches nur dem jeweiligen Manager bekannt ist und somit eine asymmetrische Informationsverteilung vorliegt.
Desweiteren werden eventuelle Interessenkonflikte in Hinsicht auf die Investitionszuteilung zwischen den Bereichsmanagern und der Geschäftsführung in die Konstellationen miteinbezogen.[41] In diesen Konstellationen besteht das Problem, daß der Unternehmensführung die notwendigen Informationen zur Optimierung des Unternehmensgewinns fehlen. Sie ist folglich auf eine wahrheitsgemäße Berichterstattung der Bereichsmanager angewiesen. Insofern sind Anreizsysteme in Form von Entlohnungsschemata notwendig, die den Manager zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung veranlassen.[42]
Nach einer kurzen Darstellung der vier Konstellationen sollen für die Konstellation I und für die Konstellation IV ausgewählte Entlohnungsschemata vorgestellt werden.[43]
Konstellation I: Ausreichende Finanzmittel und rein finanzielle Managerinteressen
In dieser Konstellation wird davon ausgegangen, daß in dem betroffenen Geschäftsbereich ausreichende Finanzmittel vorhanden sind und der Manager ausschließlich finanzielle Interessen hat. Er strebt also die Maximierung seiner Entlohnung an.
Konstellation II: Ausreichende Finanzmittel und finanzielle/nicht-finanzielle Managerinteressen
Diese Konstellation ist zunächst wie Konstellation I strukturiert. Der Manager verfolgt jedoch zusätzlich zu den finanziellen Zielen auch nicht-finanzielle. Es spielen z. B. Faktoren wie das Arbeitsleid oder sogenannte "fringe benefits"[44] aus dem Umfang zugeteilter Investitionsmittel eine Rolle.
Konstellation III: Knappe Finanzmittel und rein finanzielle Managerinteressen
In der dritten Konstellation wird von knappen Finanzmitteln im Investitionsbereich des Unternehmens ausgegangen. Es liegt also ein Ressourcenverbund zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen vor. Folglich müssen Investitionsmaßnahmen aller Bereiche im Rahmen einer Gesamtbetrachtung abgestimmt werden.
Konstellation IV: Knappe Finanzmittel und finanzielle/nicht-finanzielle Managerinteressen
In einer vierten Konstellation soll die Situation knapper Finanzmittel in Verbindung mit finanziellen und nicht-finanziellen Interessen des Managers erfaßt werden.[45]
Lediglich die Konstellation III und IV verbinden aufgrund des vorliegenden Ressourcenverbundes personelle und sachliche Koordinationsprobleme.
Einfaches Entlohnungsschema
Der Manager strebt in dieser Konstellation die Maximierung seiner Entlohnung an. Seine Entlohnung wird durch ein von der Geschäftsführung festgelegtes finanzielles Anreizsystem s(b) bestimmt, in dem die Entlohnung s in Abhängigkeit von einer zu bestimmenden Beurteilungsgröße b gesetzt wird. Diese Beurteilungsgröße dient somit als Beurteilungsmaßstab für die Manager und bestimmt die Bemessung ihrer Entlohnung.
Es wird eine lineare Beziehung der Entlohnung zu dieser Beurteilungsgröße unterstellt. Somit gilt für das einfache Entlohnungsschema:
Gleichung 9
Die Größe repräsentiert den fixen Entlohnungsbestandteil, der von der Ergebnisgröße des jeweiligen Bereiches unabhängig ist. Der Parameter [alpha] mißt den Einfluß der Beurteilungsgröße b auf die Entlohnung. Zeitlich betrachtet beziehen sich die Zahlungen auf das Periodenende und somit stellt s(b) den Endwert der Entlohnung dar.
Alle obigen Determinanten der Entlohnung s(b) können für jeden Bereichsmanager individuell bestimmt werden. Da aber eine strukturell ähnliche Entlohnung für die diversen Bereichsmanager wünschenswert ist, kann die obige Berechnung als repräsentativ für alle Bereichsmanager angesehen werden.
Fraglich bleibt weiterhin, wie die Beurteilungsgröße b alternativ festgelegt wird, um Anreizeffekte für die Beurteilung der Bereichsmanager zu schaffen. Zu den sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weit verbreiteten Beurteilungsgrößen zählt der Restgewinn.
Restgewinn
Der Restgewinn RG wird durch die Differenz aus Zahlungsüberschuß und Kapitalbindung mit den darauf entfallenden Kapitalkosten bestimmt. Bei der Restgewinnformulierung wird grundsätzlich davon ausgegangen, daß alle verfügbaren Finanzmittel zunächst am Kapitalmarkt angelegt werden und somit zunächst ein Endwert in Höhe von *p resultiert, wobei der finanzielle Mittelvorrat des Unternehmens ist und p=1+i.
Dieser Endwert wird durch die Investitionsprojekte in den einzelnen Bereichen in der Weise erhöht, in der die Projektüberschüsse ihren Finanzbedarf inklusive ihrer Kapitalkosten übersteigen:[47]
(j, ..., J = einzelne Geschäftsbereiche, RG = Restgewinn, I = Investitionsvolumen)
Gleichung 10
Die Maximierung des Endwertes unterliegt den folgenden Restriktionen:
Nebenbedingungen:
<= Finanzierungsbeschränkung
>= 0 für j = 1, ..., J ; Nichtnegativitätsbeschränkung.
Nach der Maßgabe des Restgewinns bestimmt sich die Beurteilungsgröße b bei ausreichenden Finanzmitteln und rein finanziellen Managerinteressen in der folgenden Weise: b = RG(I,i), wobei i einer vorgegebene Mindestverzinsung entspricht. Den Bereichsmanagern wird ein vom Investitionsvolumen abhängiger Sollgewinn I * i vorgegeben. Wird dieser Sollgewinn von den Bereichsmanagern überschritten, kommt es zu einer Erhöhung der festgelegten Entlohnung . Bei einer Unterschreitung dieses Sollwertes wird die festgelegte Entlohnung verringert.[48]
Da in der Gleichung 10 des maximalen Endwertes der Basisendwert * p eine Konstante ist, strebt der einzelne Manager folglich eine Maximierung des Restgewinns seines Bereiches an.
Es führt also das Anreizsystem des Restgewinns durch die Maximierung der Summe aller Restgewinne der einzelnen Bereiche unter Berücksichtigung der Finanzierungsrestriktion zu einer optimalen Lösung der Unternehmenspolitik.
Die Informationsverteilung hat in dieser Konstellation keine Relevanz, da sowohl bei der Festlegung der Investitionsvolumina durch die Bereichsmanager selbst im sogenannten Investment-Center als auch bei der Bestimmung durch die Geschäftsführung im sogenannten Profit-Center jeweils die Maximierung der Restgewinne zur optimalen Lösung führt.[49]
Für die Konstellation knapper Finanzmittel und rein finanzieller Managerinteressen soll hier das Profit-Sharing betrachtet werden.
Beim Profit-Sharing wird jedem Bereichsmanager ein Anteil [alpha] am Gesamtgewinn des Unternehmens zugestanden. Die Beurteilungsgröße b für die Bereichsmanager ist somit der Gesamtgewinn, so daß für die Entlohnung gilt:[51]
Gleichung 11
Gleichung 11 besagt, daß die Entlohnung vom Gesamtgewinn abhängig ist. Jeder Manager erhält einen Anteil [alpha] am Gesamtgewinn. Der Gesamtgewinn läßt sich durch Subtraktion des konstanten Mittelvorrates vom Endwert EW aller Bereiche errechnen. Da von einem konstanten Mittelvorrat ausgegangen wird, bestimmt lediglich der Endwert die Entlohnung des Managers. Hier besteht für den Manager wiederum der Anreiz, seinen Endwert zu maximieren, um folglich eine maximale Entlohnung zu erreichen. Dieses Anreizsystem besteht für alle Beteiligten im Unternehmen, d.h. für die Bereichsmanager und die Geschäftsführung. Ziel beim Profit-Sharing ist es also, den gesamten Unternehmensgewinn zu maximieren.
In Hinsicht auf die Berichterstattung der Manager über ihre Gewinne besteht ein Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung, falls auch die anderen Manager die Wahrheit berichten.[52]
Das Anreizsystem des Profit-Sharing verursacht eine Art Interessenharmonisierung zwischen den Beteiligten. Die gleichen Ergebnisse treffen auch auf ein Profit-Sharing-System zu, das den Restgewinn als Beurteilungsgröße verwendet.[53] In beiden Fällen stellt die wahrheitsgemäße Berichterstattung ein Nash-Gleichgewicht für die Beteiligten dar. D.h. die wahrheitsgemäße Berichterstattung ist die für den Berichtenden dominante Strategie gegeben die Strategie des anderen.[54]
Generell erzeugen Verrechnungspreise die Vorstellung von einem Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem die einzelnen Geschäftsbereiche als selbständige Unternehmen tätig sind. Ein Geschäftsbereich bezieht Leistungen von einem anderen Geschäftsbereich und muß dem leistenden Bereich dafür Preise zahlen, die sogenannten Verrechnungspreise.
Es können zwei Hauptfunktionen von Verrechnungspreisen unterschieden werden:
die Ermittlung des Gewinns der einzelnen Geschäftsbereiche und
die Koordination und Lenkung des Managements der einzelnen Geschäftsbereiche.[55]
Einerseits sind also Verrechnungspreise notwendig, um trotz Interdependenzen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, wie z.B. gegenseitige Leistungsbeziehungen, separat die Gewinne der einzelnen Geschäftsbereiche feststellen zu können. Diese ermittelten Bereichsgewinne werden zur Beurteilung der Profitabilität der Geschäftsbereiche und der Tätigkeit der Bereichsmanager verwendet.[56]
Die Koordinationsfunktion andererseits hat das Ziel, die Manager der einzelnen Geschäftsbereiche zu motivieren, ihren Bereichsgewinn im Sinne der Erfolgsmaximierung des gesamten Unternehmens zu optimieren.
Zwischen den beiden oben genannten Zielen besteht ein Zielkonflikt, da die Verfolgung des Zieles Erfolgsermittlung der Bereiche dem Ziel Koordination im Sinne der Unternehmensgewinnmaximierung entgegenwirkt.[57]
"Betrachtet man etwa ein Unternehmen mit einer Profit Center-Organisation, so treffen deren Manager dezentral Entscheidungen, die Auswirkungen auf die Entscheidungen und die Ergebnisse anderer Profit Center haben."[58] Ein steuerndes Eingreifen der Zentrale in diesen Prozeß hat eine Verschiebung der Ergebniszurechnung gegenüber den autonomen Entscheidungen der Abteilungen zur Folge. Hierdurch kann auch die Beurteilung der jeweiligen Bereichsmanager beeinträchtigt werden.
Verrechnungspreise lassen sich grob in drei Gruppen untergliedern: marktorientierte Verrechnungspreise, kostenorientierte Verrechnungspreise und Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis.
a) Marktorientierte Verrechnungspreise
Die marktorientierten Verrechnungspreise haben den Marktpreis einer Leistung als Ausgangsbasis, der mit der innerbetrieblichen Leistung vergleichbar ist. Voraussetzungen für ihre Anwendung sind ein nahezu vollkommener Markt für eine äquivalente Leistung, geringe Synergieeffekte und eine relative Geringfügigkeit des internen Leistungstransfervolumens.[59]
Sind Marktpreise bestimmbar, sind sie grundsätzlich gut als Basis für Verrechnungspreise geeignet, insbesondere für die Funktion der Gewinnermittlung der einzelnen Geschäftsbereiche.
b) Kostenorientierte Verrechnungspreise
Die kostenorientierten Verrechnungspreise haben die Kosten zur Erstellung der Leistung als Basis und werden in der Praxis am häufigsten verwendet. Generell besteht die Möglichkeit zur Kalkulation auf Basis von Istkosten oder Plankosten, Grenzkosten oder Vollkosten sowie Kosten oder Kosten plus Aufschlag.[60]
Eine Kalkulation auf der Basis von Grenzkosten ist beispielsweise[61] unter bestimmten Voraussetzungen für operationale Entscheidungen sinnvoll, da von ihr dann die Koordinationsfunktion optimal erfüllt wird.[62]Eine Erfüllung der zweiten Funktion der Gewinnermittlung der Bereiche ist jedoch problematisch, da die Grenzkostenkalkulation liefernde Bereiche benachteiligt.[63]
c) Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis
Die dritte Möglichkeit ist, Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis festzusetzen. Hierbei verhandeln die Geschäftsbereiche, die untereinander Leistungen abgeben und beziehen, über die Verrechnungspreise. Vorteile dieser Methode liegen in der größtmöglichen Autonomie der beteiligten Bereiche, die eine hohe Motivation der Bereichsmanager zur Folge haben kann. Ebenso werden die optimalen Informationsstände der Beteiligten ausgenutzt.
Zusammenfassend kann gesagt werden, daß es bei jeder oben aufgeführten Verrechnungskostenart wichtig ist, das Instrument der Verrechnungspreise in den Rahmen der Unternehmensorganisation einzugliedern und im Zusammenhang mit anderen Instrumenten wie beispielsweise Liefer- und Bezugsbeschränkungen zu sehen.[64]
Die Tatsache, daß die Zentrale oder eine untergeordnete Abteilung Dienstleistungen für mehr als nur eine weitere Unternehmenseinheit bereitstellt, führt dazu, daß diese Gemeinkosten auf die einzelnen Nutzer dieser Leistung verteilt werden müssen. Zur Begründung werden hier oft angeführt, daß es zu den Aufgaben der Teilbereiche gehört, die Kosten der zentralen Bereiche zu decken[65]. Es ist deshalb notwendig, diese Kosten den dezentralen Bereichen bewußt zu machen.
Die Verteilung dieser Gemeinkosten auf nur eine leistungsbeziehende Abteilung stellt mit Hilfe der Verrechnungspreise nur ein geringes Problem dar. Vielmehr wird unter Kostenallokation die Aufteilung der gesamten Kosten eines Bereiches auf mehrere Bereiche im Unternehmen verstanden.[66] Damit soll ein Bewußtsein für kostenorientiertes Management über den eigenen Bereich hinaus geschaffen werden, der zu einem Entscheidungsergebnis führt, daß für die Zentrale, als auch für die einzelnen Bereiche optimiert ist.
Eine Zentralisierung bestimmter Dienstleistungen in einem Unternehmen macht für die Zentrale genau dann einen Sinn, wenn die Gesamtkosten für die zentrale Leistung kleiner sind als die Summe aller Einzelkosten der untergeordneten Bereiche.
( <) Eine Möglichkeit der Kostenverteilung auf die einzelnen Abteilungen besteht in der Verteilung nach dem Durchschnittsprinzip. Hier werden die Gesamtkosten pro Mengeneinheit mit der tatsächlich in Anspruch genommenen Leistung gewichtet.[67] Eine andere Möglichkeit der Verteilung bieten Koalitionsmodelle aus der Spieltheorie.[68] Für die positive Anreizwirkung der Gemeinkostenverteilung ist in einem Principal-Agent-Modell stets der Verteilungsschlüssel verantwortlich.[69]
Grundsätzlich können Gemeinkostenallokationen als Instrument zur Lösung des personellen Koordinationsproblems dienen. Die Zentrale hat in der Regel keine Möglichkeit, die Entscheidungen eines Managers direkt zu beeinflussen. Mit Hilfe der Gemeinkostenallokation kann das Entscheidungsproblem jedoch derart "verzerrt" werden, daß der Entscheidungsträger von sich aus eine Entscheidung trifft, die den Zielen des Gesamtunternehmens entgegenkommt.[70] Aus wirtschaftlichen Gründen ist es sinnvoll, den Kontrollaufwand zu minimieren. Wenn die Zentrale jede Inanspruchnahme einer zentralen Dienstleistung kontrollieren, bewerten und genehmigen müßte, so wäre damit ein großer Aufwand verbunden.[71] Eine Zielsetzung der Kostenallokation ist folglich, die Nutzung der Leistungen durch die einzelnen Bereiche auf die notwendigen und zielmaximierenden Aktivitäten zu beschränken. Eine Verteuerung der Leistungen durch Verrechnung der Fixkosten auf die einzelnen Bereiche, führt zu einer sinkenden Nachfrage durch die Abteilungen.[72] Dabei ist die Steuerung von Angebot und Nachfrage durch Kostenallokation nicht primäres Ziel. Vielmehr soll sie "dem dezentralen Management einen zusätzlichen Anreiz geben, bestimmte Produktionskosten in ihren Teilbereichen zu reduzieren."[73]
Zur Planung der Kostenallokation ist die Zentrale auf die Angaben über den geplanten Bedarf an der Dienstleistung angewiesen. Z.B. können durch die unterschiedlichen Kostenverläufe einer Produktionstechnologie unterschiedliche Entscheidungssituationen induziert werden, die die Zentrale nur lösen kann, wenn sie eine verläßliche Angabe über die zu erwartende Inanspruchnahme hat.[74]
Für die Planung des Bedarfs benötigt der Zentralbereich Angaben der Bereichsleiter über die zu erwartende Inanspruchnahme der Leistung. Damit kann die Zentrale die eigenen Kosten planen. Gleichzeitig werden aber nicht nur Budgets für die Kostenverteilung festgelegt, sondern auch strategische und operative Entscheidungen der Bereichsleiter gefordert. Zunächst wird eine Entscheidung über die geplante Nutzung gefordert und anschließend eine operative Entscheidung über die tatsächliche Nutzung der Leistung induziert.[75]
Es läßt sich abschließend feststellen, daß es keine "gerechte" Kostenallokation gibt, "sondern nur Verteilungen, die bestimmten Forderungen genügen."[76]
Diese Arbeit hatte das Ziel, Modelle zu diskutieren, die zur Lösung von Koordinationsproblemen geeignet sind. Hierbei lag der Schwerpunkt auf dem Bereich der Gewinnbudgetierung. Daneben wurden auch Problemkreise der Investitionsbudgetierung, Verrechnungspreise und Kostenallokation angesprochen.
Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß für die Lösung von Koordinationsproblemen im Rahmen der Gewinnbudgetierung die Modelle von Weitzman sowie von Osband/Reichelstein geeignet sind. Sie lösen zufriedenstellend personelle Koordinationsprobleme, die durch asymmetrische Informationsverteilung und divergierende Zielsetzungen zwischen Prinzipal und Agent auftreten.
Für den Problemkreis der Investitionsbudgetierung muß zunächst eine Unterscheidung bezüglich der verfügbaren Finanzmittel und der Ausprägung der Managerinteressen erfolgen. Für die sich daraus ergebenden Konstellationen sind unterschiedliche Lösungsmodelle geeignet.
Verrechnungspreise dienen zum einen der Lenkung des Managements einzelner Geschäftsbereiche und zum anderen deren Gewinnermittlung. Dadurch geben Sie dem Bereichsmanager einen Anreiz, die für den Bereich optimale Menge zu produzieren.[77]
Grundsätzlich dienen Anreizsysteme, die in ein Entlohnungsschema eingebettet sind, dazu, die bei der Gewinn- und Investitionsbudgetierung vorliegende asymmetrische Informationsverteilung zu kompensieren. Damit haben sie direkten Einfluß auf die Tätigkeiten und Berichterstattungen der Bereichsmanager.[78] Die Ausgestaltung der Entlohnungssysteme hängt von den situativen Determinanten der Unternehmung und den grundsätzlichen intrinsischen Verhaltensmustern der Manager ab. Die bewußte Gestaltung der Modelle ermöglicht eine weitgehende Harmonisierung der divergierenden Interessen und Zielsetzungen unterschiedlicher Unternehmensbereiche und optimiert auf diesem Weg das Gesamtunternehmensziel.
Das vorliegende Beispiel soll zeigen, daß der Manager mit demjenigen Bericht den größten Bonus erzielt, der mit dem tatsächlich erreichten Ergebnis übereinstimmt.
|
Bericht |
= 10 |
= 20 |
= 30 |
|
x = 10 |
2 |
1 |
0 |
|
x = 20 |
3 |
4 |
3 |
|
x = 30 |
4 |
5 |
|
Das vorliegende Beispiel soll verdeutlichen, daß derjenige Bericht des Managers zur größten Belohnung führt, der mit dem tatsächlich erreichten Ergebnis übereinstimmt.
Die a priori festgelegte Funktion s(x,) wird hier aus Gründen der Vereinfachung mit einer Basisentlohnung = 0 definiert. Die Funktion l(x) ist nur exemplarisch vorgegeben und kann im Bedarfsfall entsprechend gestaltet werden.
BECKER, FRED G.: Anreizsysteme für Führungskräfte im Strategischen Management, Bergisch Gladbach u.a. 1985
COENENBERG, ADOLF GERHARD: Unternehmensrechnung, München 1976
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HOLLER, MANFRED/ILLING, GERHARD: Einführung in die Spieltheorie, 3. Auflage, Berlin u.a. 1996
KöRNER, DIETER: Anreizverträglichkeit der innerbetrieblichen Erfolgsrechnung, Bergisch Gladbach u.a. 1994
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WAGENHOFER, ALFRED: Verrechnungspreise zur Koordination bei Informationsasymmetrie,
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[1] Vgl.: Laux, Helmut/Liermann, Felix: Grundlagen der Organisation, 4. Auflage, Berlin u.a. 1997, S. 195.
[2] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, 2. Auflage, Berlin u.a. 1995, S. 404.
[3] Vgl.: Laux, Helmut/Liermann, Felix: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 195 ff.
[4] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 406.
[5] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 404.
[6] Vgl.: Fickinger, Nico: BASF sieht sich mit Vergütungssystem an der Spitze der Wettbewerber, in FAZ vom 16.05.98, S. 55, siehe Anhang.
[7] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 415.
[8] Vgl.: Susa, Jewgenij: Die Gestaltung eines Entgeltsystems für die Transformation befindlichen Unternehmen in den postsozialistischen Ländern, Braunschweig 1996, S. 158.
[9] Vgl.: Becker, Fred G.: Anreizsysteme für Führungskräfte im Strategischen Management, Bergisch Gladbach u.a. 1985, S. 24.
[10] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management - Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. Auflage, München 1990, S. 751ff .
[11] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 408.
[12] Vgl.: Ewert, Ralf/ Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 459.
[13] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 510.
[14] Vgl.: Wagenhofer, Alfred: Verrechnungspreise zur Koordination bei Informationsasymmetrie, in Spremann, Klaus/Zur, Eberhard (Hrsg.): Controlling - Grundlagen, Informationssysteme, Anwendungen, Wiesbaden 1992, S. 638.
[15] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 509.
[16] Diese Begrifflichkeit erfolgt in Anlehnung an: Schmalenbach, E: Über Verrechnungspreise, ZfhF 3 1908/09; zitiert in: Coenenberg, Adolf Gerhard: Unternehmensrechnung, München 1976, S. 281.
[17] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 547.
[18] Vgl.: Spiegel, Herbert C.: Das Budget als Instrument der Unternehmensführung, Würzburg 1975, S. 14.
[19] Vgl.: Neuhof, Bodo: Grundzusammenhänge von Planung, Organisation und Kontrolle, in: Krabbe, Elisa (Hrsg.): Leitfaden zum Grundstudium der Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gernsbach 1992, S. 89.
[20] Vgl.: Spiegel, Herbert C.: Das Budget als Instrument ..., a.a.O., S. 19.
[21] Laux, Helmut/Liermann, Felix: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 207.
[22] Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 423.
[23] Neuhof, Bodo: Grundzusammenhänge ..., a.a.O., S. 71.
[24] Vgl.: Neuhof, Bodo: Grundzusammenhänge ..., a.a.O., S. 72.
[25] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 423.
[26] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 404.
[27] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 409.
[28] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 411.
[29] Für eine weitere Diskussion solcher Voraussetzungen vgl. Becker, Fred: Anreizsysteme für Führungskräfte..., a.a.O., S. 62ff.
[30] Vgl.: Laux, Helmut/Liermann, Felix: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 495.
[31] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 416.
[32] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 418.
[33] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 420.
[34] Das Weitzman-Schema wird in der Literatur oft auch als "sowjetisches Schema" zitiert.
[35] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 440.
[36] Für eine weitere Erklärung siehe: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 443.
[37] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 444.
[38] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 447.
[39] Vgl.: Ewert; Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 458.
[40] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 500.
[41] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 466 f.
[42] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 500.
[43] Im Rahmen dieser Hausarbeit ist es nicht möglich, auf Lösungsschemata aller Konstellationen einzugehen.
[44] "fringe benefits" sind Aufwandsentschädigungen und Gewinnbeteiligungen nach einer Übersetzung in von Eichborn, Reinhart: Der Mini Eichborn Wirtschaftsenglisch, München 1993, S. 78.
[45] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 467.
[46] Als weitere mögliche Beurteilungsgröße dient der "Return on Investment", vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 473.
[47] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 465.
[48] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 468.
[49] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 469.
[50] Ebenso werden das "Weitzman-Schema", "Osband/Reichelstein-Schema" und das "Groves-Schema" als Entlohnungsschemata diskutiert, vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 485 ff. und S. 492 ff.
[51] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 489 ff.
[52] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 490.
[53] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 490.
[54] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 501.
[55] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 512.
[56] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 561.
[57] Siehe hierzu auch: Coenenberg, Adolf Gerhard: Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 282.
[58] Vgl.: Wagenhofer, Alfred: Verrechnungspreise ..., a.a.O., S. 638.
[59] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 561.
[60] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 524.
[61] Im Rahmen dieser Arbeit kann nicht auf die Vor- und Nachteile aller kostenorientierten Verrechnungspreise eingegangen werden; siehe hierzu insbesondere: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 524 ff.
[62] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 525 ff.
[63] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 530.
[64] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 561.
[65] Vgl.: Körner, Dieter: Anreizverträglichkeit der innerbetrieblichen Erfolgsrechnung, Bergisch Gladbach u.a. 1994, S. 156.
[66] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 547.
[67] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 550.
[68] Im Rahmen dieser Arbeit kann nicht auf die vielfältigen Koalitionsmodelle eingegangen werden. Vgl. zu Koalitionsmodellen: Holler, Manfred/Illing, Gerhard: Einführung in die Spieltheorie, 3. Auflage, Berlin 1996, z.B. Seite 290 ff. (Shapley-Wert).
[69] Vgl.: Körner, Dieter: Anreizverträglichkeit ..., a.a.O., S. 166.
[70] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 554.
[71] Vgl.: Staehle, Wolfgang H.: Management ..., a.a.O., S. 525.
[72] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 555.
[73] Körner, Dieter: Anreizverträglichkeit ..., a.a.O., S. 168.
[74] Vgl.: Körner, Dieter: Anreizverträglichkeit ..., a.a.O., S. 178.
[75] Vgl.: Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 557.
[76] Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 562.
[77] Vgl.: Wagenhofer, Alfred: Verrechnungspreise ..., a.a.O., S. 654.
[78] Vgl.: Ewert Ralf: Controlling, Interessenkonflikte und asymmetrische Information, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 44. Jg., 1992, S. 281.
[79] Das Beispiel ist an Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 441 angelehnt.
[80] Eigenes Beispiel
